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    新零售?其實是供應鏈的競爭

    2019-08-19 11:22 新零售行業內參

    導讀:由于零售通常是面向終端消費者的最后一環,因此零售的供應鏈管理,不應僅是零售企業內部的供應鏈管理,更應是包含上游整體供應鏈在內的管理。羅森中國董事張晟說,零售的關鍵是自有品牌和優秀的買手。這本質上是零售商利用自身優勢去集成上游供應鏈,從而以更合理的成本提供更好的消費者體驗。

    前言

    零售的本質是以合理的成本向消費者販賣體驗,賺取體驗與成本之間的差價,即利益。零售業態之間的競爭在于販賣體驗和控制成本這兩個戰場。對于販賣體驗和控制成本,供應鏈都是毫無疑問的直接業務承載,因此零售行業的競爭在很大程度上是供應鏈的競爭。由于零售通常是面向終端消費者的最后一環,因此零售的供應鏈管理,不應僅是零售企業內部的供應鏈管理,更應是包含上游整體供應鏈在內的管理。羅森中國董事張晟說,零售的關鍵是自有品牌和優秀的買手。這本質上是零售商利用自身優勢去集成上游供應鏈,從而以更合理的成本提供更好的消費者體驗。

    新零售?其實是供應鏈的競爭

    黃博士從以下幾個方面闡述新零售其實是供應鏈之爭的詳細?!?目錄 ——新零售與供應鏈新零售的供應鏈 – 零售商新零售的供應鏈 – 經銷商新零售的供應鏈 – 物流服務商新零售的供應鏈 – 品牌商/生產商結語

    新零售與供應鏈新零售并不是某種新的零售業態的代名詞,零售這門古老的生意一直在隨著社會和經濟的變化在改變。從街邊的一溜兒店鋪,到傳統百貨商場,再到專賣店,再到現代shopping mall;從街邊菜鋪,到菜市場,再到大型超市,零售一直在變化。這種變化有時是適應消費者體驗需求的變化,有時是引領消費者體驗的改變?,F在以“新零售”命名的零售變化,主要是來自于電商資本的推動,背后是科技、經濟、社會等因素的綜合作用:以阿里、京東為首的電商,之所以推動新零售,其驅動力來自于解決同質化問題,是為了開拓新市場保持增長。 從為消費者提供價值的角度來說,零售這個的生意最終還是要回到“低利潤,高周轉”的競爭本質中,即,商業模式 → 供應鏈策略 → 供應鏈配置 → 供應鏈運營,并以持續的供應鏈優化來更好的應對變化。

    新零售?其實是供應鏈的競爭

    新零售的供應鏈管理,既要借鑒傳統零售供應鏈管理的最佳實踐,也要強調技術的創新,大數據分析、機器學習預測、運籌學優化都是能夠為新零售供應鏈創造巨大價值的技術手段。比如倉網布局的測算、安全庫存水平的設置、企業主計劃的優化生成、送貨員的訂單指派、運輸線路的設計、車輛與需求的實時對接,都需要綜合使用以上技術。以筆者的觀察,京東、阿里(包括菜鳥)、順豐、日日順、美團、餓了么、滿幫、G7、蒙牛、農夫、旺旺等企業都正在使用相關的技術,有的是自行研發,有的是使用商業工具,已經創造了巨大價值。作為阿里菜鳥倉儲聯盟的合作伙伴,位于青浦普洛斯物流園的閃電倉也一直秉承著精益化運營,獨立開發算法系統,為客戶節省倉庫成本,節約人力,提升供應鏈價值。

    新零售?其實是供應鏈的競爭

    新零售供應鏈的目標是支持零售的本質,即,以合理的成本更好的販賣體驗。新零售的供應鏈主要包含4個類型的主體:零售商、經銷商、物流服務商、品牌商/生產商。

    新零售的供應鏈 – 零售商新零售下的零售商,面臨的競爭壓力大,因此創新的動力也大?!靶铝闶畚锓N”企業,其強項在于企業的數字化運營,尤其是消費端的數字化洞察、營銷和交易,從消費者價值出發實現“貨找人”。傳統零售企業,其強項在于供應鏈的管理能力,比如商品開發尋源、品質保障、供應商管理等。其弱項在于數字化運營能力和資金,在面對“互聯網打法實體化”的新零售競爭時,傳統零售企業一方面需要掌握消費者需求洞察和引導的能力,另一方面也要積極的通過技術手段進一步精細化其運營,做好“持久戰”的準備。

    供應鏈管理是企業的能力,根據企業本身的特點而有不同,需要從企業的角度來看待。以每日優鮮為例,它首先通過精選SKU的方式,為消費者提供有限精選商品,減少消費者挑選產品過程中的信息過剩,再在商品交付環節進行供應鏈配置和優化:通過采購源頭來控制商品品質,通過分選中心+前置倉+1小時配送的模式來降低冷鏈成本和提高客戶交付體驗。在這個例子中可以看到業務模式與供應鏈模式的相互結合:為消費者提供精選商品,意味著SKU數目較少,也就能夠適合“社區微倉”的面積制約;前置倉設在小區,也能夠支持1小時的配送時效,同時也可以減少冰袋之類耗材的成本。

    新零售?其實是供應鏈的競爭

    這體現了服務體驗和供應鏈成本的優秀平衡設計,但是也在一定程度上造成了供應鏈的柔性風險,比如:由于服務時效要求限制了前置倉的服務半徑,所以前置倉內商品的流轉存在積壓風險,這就要求每日優鮮對前置倉密度、倉內品類寬度、庫存深度、補貨頻率按不同區域特性進行動態的設置和調整,這是數字化供應鏈運營能力的要求。

    新零售的供應鏈 – 經銷商新零售下的經銷商,不確定性最大。經銷商處于零售商與品牌商之間,其價值由品牌商和零售商共同定義。經銷商為上游品牌商提供的價值主要是銷售額,經銷商為下游零售提供的價值主要是供應鏈服務,經銷商的其他價值還包括墊資(預付款)、條碼費、選址等。

    新零售?其實是供應鏈的競爭

    對于平臺型經銷商而言,其本質是替代本地經銷商(或本地經銷商的部分功能),其挑戰與傳統經銷商一樣,在于能否為品牌商和零售商提供更多價值。從平臺型經銷商的互聯網背景來看,在理想情況下應該能夠為品牌商提供更準確的預測、覆蓋更寬的銷售渠道、更低的行銷成本,為零售商帶來更多優秀的商品種類、更低的進貨價、更低的庫存、更優的新鮮度。未來的一種理想狀態也許是平臺型經銷商+本地服務商的協作模式。新零售的供應鏈 – 物流服務商新零售下的物流服務商,整合的壓力較大,技術創新的動力較大。近年物流行業蓬勃發展的一個重要原因是電商的發展,在電商推動新零售的趨勢下,物流服務商必然跟隨發展,網絡的下沉、時效的升級、成本的控制、效率的提升都是可以預見的要求,因此整合或協作或將是一種趨勢,比如:區域化運營向全網運營的轉變、分段業務向平臺式業務的轉變、倉儲運輸服務向供應鏈運營服務的轉變、單純物流服務向分銷業務融合的轉變,等等。

    新零售?其實是供應鏈的競爭

    在當前物流行業的發展驅動力中,新零售端的傳導只是其中之一,物流行業的內部競爭、成本壓力、為上下游提供更多價值等驅動力正在變得日益明顯,這方面的分析論述已經很多,不再贅述。創新的技術應用,毫無疑問將成為物流企業升級的關鍵,在上文提到的整合或協作趨勢、內部競爭、成本優化、為上下游提供價值等方面都將起到極大的支持作用。我們已經看到菜鳥、順豐、京東在機器學習、運籌優化方面的大量資源投入;美團使用機器學習+運籌優化實現送貨效率的提升;日日順、安得使用網絡與運輸優化工具取得的效益。在技術方面的投入,將會成為物流企業將來的重要護城河。

    新零售的供應鏈 – 品牌商/生產商新零售下的品牌商/生產商,面臨的供應鏈響應度和柔性挑戰較大。

    品牌商/生產商供應能力通常依賴于工業現代化下的大規模生產。而大規模生產的目標是以最高效率穩定的生產優秀品質的產品,因此并不能很好的以較低成本支持:1. 定制化生產; 2. 小批量、多批次的柔性生產; 3. 新品的快速投產。而以上三者,恰恰是新零售下消費者體驗的需求。

    新零售?其實是供應鏈的競爭

    在現階段,零售端對上游供應鏈的改造推動在合作方式、流程體系、信息系統上的配合相對容易,但設計模式、生產工藝、生產設備的改變很困難。因此,當前新零售下品牌商/生產商向需求驅動供應鏈管理轉變。

    結語新零售有美好的未來,也面臨著風險,比如宏觀政策的影響(國家是否持續支持巨頭經濟?)、宏觀經濟的影響(是否會有經濟下行造成消費升級趨勢的變化?)。新零售下供應鏈管理的發展和變化將是一個長期的過程,無論是支撐美好的未來,還是應對潛在的風險,都有供應鏈管理的用武之地。這里孕育了無限的可能,對供應鏈人來說,這是個美妙的時代。(考慮到篇幅問題,編輯對本文略有刪減)


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