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    Costco的狂熱,與新零售的冷思考

    2019-09-02 09:11 沈帥波
    關鍵詞:Costco新零售

    導讀:回歸常識和理智是一件極度重要的事情。

    costco,零售商,新零售

    圖片來自“Pixabay”

    1498元一瓶茅臺,13999.9元的PRADA Tote bag,199元/年全球最低會員費...

    8月27日,大陸首家Costco門店在上海閔行開業,因其價格低廉,部分展示商品甚至低于市場價30%-60%,進而引發搶購熱潮,鄰近路段陷入擁堵,停車3小時,結賬2小時,因店內人流過于密集,開業半天被迫停業,閔行民警現場維持秩序。

    Costco的狂熱,攪動了沉寂許久的零售業江湖。而在此之前,Costco熱潮早已暗流涌動,百余位Costco的“門徒”悉數登場,其會員制商業模式也被視作新零售發展方向。

    而對于Costco而言,他可能并不知道它在中國被稱為新零售吧。之所以大家覺得它很新,是因為中國以前沒有會員制。

    因此,回歸常識和理智是一件極度重要的事情。它會讓人們知道什么才是有價值的,什么才是虛無的。

    在我看來,折騰了好幾年的新零售,除了挽救了商業地產、中介和裝修隊,別的基本沒做成什么事。

    世間并沒有嚴格意義上的新零售,并不是否認零售需要升級迭代,如果一切都是非黑即白的話,那也是一種反智。

    “新零售”這個詞的落腳點在“新”,會讓很多人誤認為只有全盤變新才是對的。所以才出現了那么多匪夷所思、有違商業邏輯的項目,而且都是聰明人做出來的。

    我覺得“零售新”才比較精準一點,落腳點還是在“零售”上,只有遵循“零售”的本質,才能完成改造。

    零售之復雜

    零售是什么?很多人說是人貨場,這是一個非常標準的、資本式的答案。事實上,知道人貨場,和你能不能做得好零售是無關的。往往只有徹底精通庫存、賬期、供應鏈、陳列等一系列事無巨細的事情,才算是真正的零售人。零售之復雜,比耍耍嘴皮子難多了。單店的SKU(庫存量單位)動不動幾千個幾萬個,涉及的供應商可能是幾百、幾千個。管理這些要靠真本事,靠嘴是沒有用的。為什么零售商死了那么多?主要是因為庫存和賬期拖死人。為什么中國的衣服賣得很貴?因為每一件衣服要攤四件衣服的成本,另外三件全是庫存。所以表面上看,人貨場解決了就可以,背地里還有更苦的事情要去解決?;蛘哒f,這些都解決了才能解決好真正的人貨場。其實Costco在歐美不算什么新模式,它在美國做了小二十年了。Costco每年的會員收入大約是20億美金。2017財年,Costco凈利潤是26.8億美元,這意味著Costco的利潤主要來自于會員費。

    過去十年,沃爾瑪銷售額平均增長率是5.9%,塔吉特是5%,而Costco是9.19%。

    這里面的玄機是什么?這個邏輯在歐美是可以的,但中國不一定可行。

    為什么?

    因為Costco的模式在中國還沒有跑通,這和中國人的習慣無關,只和收入有關。

    難道Supermarket不是老外發明的?Shopping Mall模式不是老外發明的?怎么到會員制就說中國人不能走會員制?

    答案是,只有中產階級穩定的區域,才能養活會員制這個模式

    Costco的SKU只有3000-5000個,而沃爾瑪單店是30000-50000個,正好是Costco的十倍。

    沃爾瑪、家樂福的牙膏都是幾十個牌子,從幾塊錢到幾十塊錢都有,但Costco可能只有五六種牙膏,同時是量販,并且不會一支支的賣,而是六支、一打的賣。相當于Costco去掉最低端和最高端的產品,只留下中產階級常用的那些牌子。

    在保證了毛利率很低的情況下,Costco客單價比沃爾瑪高很多。

    (注意了,只有中產階級才普遍有囤非生存類貨的傾向性,以及對日用品的品牌需求很明確。中產以下是不會集體性出現大批囤貨這種行為的,不信你可以回憶十幾年前的大眾消費習慣。所以這才是核心。)

    此外,中國的零售競爭非常非常激烈,這里用多少個非常都不過分。

    所以會員費是很難收的,不收會員費都有很多零售商接近于0利潤的賣。

    在中國零售業的會員被理解為發積分和優惠券來提高黏性。

    只有在理發美容和健身行業才有會員制的穩定存在,但是早已經變得妖魔化了。

    所以,現在市面上一堆項目說要做中國的Costco什么的,我覺得還是先徹底搞清楚背后的邏輯再說。

    零售再新都繞不過最傳統的部分

    不管你是新零售,還是新新零售,都繞不開成本。

    事實上很多商業地產坑的就是融了資的新零售公司。 成本端先看大項,再看小項。

    1、租金或是押金

    不要覺得押金是小事,如果后期經營不善,提前歇業,押金基本是不可能收回來的,事實上物業每年靠罰沒押金能賺很多錢。

    租金端真的要一點點磨,一點點往下談,包括免租期等等,因為這些最后都會呈現在利潤中,一定要有精算的過程。 如果租金超過一個打平的值,基本是虧的,那么不要以為努力經營就會彌補,你的終端系統要成網絡得跑起來,必須滿足每個網點的成本不那么拼命也能打平,不然最后網點越多,越絕望。 零售,賺的都是一塊塊累積起來的錢,所以花出去的時候一定不能手松,手一松基本都是白干了。

    過去幾年批量倒閉的基本是因為這些原因。

    很多時候,為了布網點、搶地盤,零售商會不惜一切代價,最后只是便宜了中介和房東。

    2、裝修

    過去幾年的新零售,不知道為什么很多家都做錯了一件事,那就是花巨資重新裝修門店,并在陳列上改得很寬松,降低了坪效。

    所有提高逼格,但降低了效率的都不是正確的方法。裝修這事如果不分攤到足夠時長里面,也是巨虧。

    3、運營成本 人力和損耗,這里的最大深坑就是陰虧。

    很多時候,一下子虧很多你是會警覺的,但是陰虧你反而是無所謂的,結果一年之后卻發現其實虧了很多。

    4、細節和培訓

    員工培訓必須要有專業人士來培訓。這件事情重要到甚至影響50%以上的銷售額。

    零售真的不是高大上的命題,說說就可以。細節太重要,消費者最終只看細節,不看你的道理。

    舉個例子,為什么大賣場門口都安排一個人發小推車?因為小推車有助于大家不經意間買更多東西,這個動作有可能增加30%以上的銷售。

    為什么名創優品會安排專人發籃子?因為讓一個人用手拿,拿的東西不會很多,但是有了一個籃子就能多買一些東西。

    為什么小飾品店要發托盤?也是這樣的道理。這些細節是大道理不能解決的,但是這些細節能解決實際的銷售問題。

    不要指望90%的基層一線員工自己去思考,你得把命令分解給他們。

    比如:你指望他們提高銷售業績,然后給他們獎勵,他們很難get到。因為員工的腦子里對這件事是沒有概念的,他會覺得無法完成很絕望。你應該告訴他,今天必須把10瓶快過期的酸奶促銷掉,方法可以是對折。 培訓或許是地面戰爭中最為重要的事情了,因為它的基本特征就是它的雇員都不是高學歷的人,他們或許很勤勞很拼,但是思維能力確實差一點(沒有歧視的意思),需要有指導。

    還有適合他們的激勵。激勵這事必須適合才能起效,不然是毫無用處的。

    理發店、房屋中介的那種一起跳操,一起喊口號,存在一定是合理的,并且能存在這么多年,就是有效的。

    你是不是新零售,主要是你的培訓和管理能不能跟上時代的節奏,能不能讓你的一線員工變成新時代的銷售員,和你店里放不放機器人沒有什么關系。

    無人零售為什么會掛?

    很多人說無人零售才是未來。但是你看無人零售在中國基本快倒光了。因為他們都在琢磨包裝和噱頭,而不是實質性問題。

    起碼除了優衣庫這種快時尚外的服裝零售,銷售員的引導作用太大了,多少女性因為一個好銷售夸幾句,訂單就翻幾番,好的服裝銷售就是會聊天,能哄人,討人信任。

    對于無人零售,我覺得目前最好的應用還是自動販賣機,適合高頻剛需產品,少SKU運作,并且區域要密集,消費頻次高,才能夠打平后端維護的人員成本。

    無人零售店都是偽概念,因為他們只是沒有銷售員,還是需要一堆人去維護補貨之類。什么時候連維護都不需要人了,那么可能就真的盤活了。

    你去日本看看,更老齡化,人口更密集,自動販賣機非常發達,但是也沒有什么無人零售店。

    零售在英文里叫Retail,這個詞就很有意思。Tail是尾巴的意思,意思是用長尾把貨給賣掉。但單一長尾都不能消化太多的量。

    所以過去品牌都有總代、分代、批發商,最后才是零售商。這個鏈路導致的問題就是東西定倍率高。

    什么是定倍率?就是10元成本,定5倍賣50元,定10倍賣100元。只有這樣才能保證每個環節有錢賺。

    所以誰能真正解決鏈路過長的問題,誰就能做成新零售。通過去掉中間過多環節,只留下長尾側和品牌側,或許是解決目前行業問題的一條出路。

    這條路非常適合大平臺,小玩家沒戲,根本沒有籌碼去攪動整個市場。

    騰訊和阿里都在這個方向上做巨大的努力。電商巨頭們也在嘗試,但目前來看,這事兒非一日之功。

    阿里的新零售排頭兵——盒馬鮮生。我覺得成敗一半一半。

    它的APP就是它的會員制入口,一旦成為用戶后,可以極大提升下單率,生鮮品類又是高頻且毛利比較高的很好的抓手。

    但是它的產品價位決定了它只能在城市的中產聚集區生存。而它的成本決定了它必須在一定密度的地區開設。

    往老城區走一走,往外走一走,都不是很理想。

    順帶把永輝等都帶到溝里了。

    但是前一半的思路完全OK,我個人感覺要針對中國做普適性的優化,這個優化一定是做減法和降級。

    四、知道自己應該做什么最重要

    今天中國的企業要抓住兩個核心:產品、媒體。零售企業、依靠零售商幫你賣東西的品牌亦是如此。

    如果你要做出一個性感的產品,無論是設計、性價比,還是圈層錨定,哪個路線都一樣需要產品和媒體,因為媒體是塑造品牌的核心力量。

    今天做零售,靠的不只是海量預算,而是無數的媒體引爆。新零售項目,若在產品和媒體上都不沾,離死不太遠了。

    某種程度上,產品是驅動顧客的核心,是吸引加盟商的核心,媒體是放大這一切的杠桿。

    如果你做的是便利店項目,不管打什么概念,作為一個后來者,你的產品和全家、7-11沒有任何區別,又沒有渠道優勢,那么你怎么競爭?又憑什么讓別人給你發朋友圈、寫文章呢?

    正本清源,人貨場是循環變動的、環環相扣的。貨決定了人,人決定了場,場決定了貨。

    回過頭,破局的關鍵就是找到一個你具有極強優勢的一環去切入。

    對于品牌公司而言,能不能把生產線變成柔性生產線,是你能不能和大量渠道去完成新零售的關鍵。

    社會是有分工的,我建議大多數品牌主也不要瞎操心自己開店的事情了。大概率是沒戲的,你應該好好琢磨做出品牌力,給不同渠道做不同的、合適的產品。

    今天不再是一批貨要幾百幾萬件的時代了,這對我們品牌的考驗很大。非標時代即將到來,誰先接受考驗誰先上岸。

    新零售概念中很重要的一部分是數據化和在線化。到底在線化能完成什么,才是互聯網公司切入這個市場能不能立住腳的核心?

    夫妻老婆店加盟互聯網平臺,它不關心你的理想,它只看能不能增收,對于你來說,增收后能不能長期摁住它,讓它留在你的平臺是最重要的。

    我覺得阿里提供了一個比較好的思路,那就是除了前端的數據流和信息流,在后端的資金流上,除了幫你收錢,更重要的是幫很多小店解決資金壓力和貸款問題。

    而騰訊也在琢磨怎么給零售商賦能。但是對于騰訊來說,更重要的是如何用自己的優勢去切入。

    神仙打架,我們圍觀。不管它們兩家怎么樣,對于大多數人而言,看明白自己能做什么和不應該做什么最重要。并且不要以探討它們為樂,太過于高端抓不住的東西,都是空中樓閣。這其實和北京出租車司機討論國家大事沒有什么區別。

    我的好友尚美集團董事長馬英堯,擁有3500家連鎖酒店,也在做新零售布局。

    我問他新零售的坑在哪里?他說坑就在新這個字上。

    我覺得也是。

    再次重復開篇第一句話:回歸常識和理智是一件極度重要的事情。它會讓人們知道什么才是有價值的,什么才是虛無的。


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